Celem studiów MBA nie jest wyłącznie przekazanie określonego zasobu wiedzy. Uczestnicy już zarządzają ludźmi, odpowiadają za wyniki i podejmują decyzje. Potrzebują więc nie tyle kolejnej porcji informacji, co miejsca, w którym mogą skonfrontować swoje doświadczenia z widzą teoretyczną i praktyką innych menedżerów.

Książki, podcasty, webinary, kursy online, platformy edukacyjne i narzędzia sztucznej inteligencji pozwalają zdobywać informacje niemal bez ograniczeń. Można poznać modele finansowe, narzędzia projektowe, przeczytać o strategii, przeanalizować case study, a nawet poprosić algorytm o propozycję rozwiązania problemu. Wiedzę można zdobyć samodzielnie. Kompetencji przywódczych, umiejętności współpracy, negocjowania czy budowania relacji nie da się jednak w pełni nauczyć przed ekranem. Paradoks współczesnej edukacji menedżerskiej polega na tym, że im łatwiej uzyskać informacje, tym większego znaczenia nabiera doświadczenie.

Teoria to dopiero początek

Jedną z najważniejszych cech dobrego programu MBA powinno być połączenie wiedzy teoretycznej z doświadczeniem i praktycznymi umiejętnościami. Jak zauważa dr hab. Aneta Zelek, prof. ZPSB, Dyrektor Programu Executive MBA Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu ANS, książki i nauka online mogą skutecznie wspierać pierwszy z tych procesów, ale nie zastąpią doświadczenia zdobywanego podczas wspólnej pracy.

„Jedną z bardzo istotnych cech programów MBA powinno być unikatowe łączenie dwóch ważnych procesów: pozyskiwania wiedzy formalnej i pozyskiwania doświadczenia i praktycznych umiejętności” – podkreśla. Jej zdaniem rozwój praktycznych kompetencji jest efektem „pracy zespołowej, grupowych procesów symulacji, analizy, burzy mózgów itp., zmuszających do dynamicznej interakcji i networkingu”.

To rozróżnienie jest szczególnie istotne w edukacji menedżerskiej. Teoretyczne podręczniki można przeczytać, wykład obejrzeć, a definicję zapamiętać. Przywództwa nie da się jednak nauczyć wyłącznie w taki sposób. Menedżer musi sam zobaczyć, jak reaguje na krytykę, jak przekonuje ludzi do własnej wizji i co robi, gdy jego pomysł spotyka się z oporem. „To dlatego MBA w trybie 100 proc. online rzadko spełnia postulat skuteczności” – ocenia prof. Zelek.

Najwięcej uczymy się wtedy, gdy ktoś się z nami nie zgadza

Jedną z największych wartości zajęć stacjonarnych jest możliwość natychmiastowej konfrontacji własnego stanowiska z opiniami innych uczestników. Bartłomiej Cieszyński, opiekun merytoryczny studiów MBA na WSIiZ w Rzeszowie, zwraca uwagę, że podstawą jest interakcja podczas zajęć i przerw.

„Najsilniejszy efekt pojawia się, gdy dochodzi do różnicy zdań” – mówi. Obrona własnego stanowiska, słuchanie argumentów drugiej strony i konieczność zmiany lub doprecyzowania własnej opinii są doskonałym treningiem sytuacji, z którymi menedżerowie spotykają się na co dzień.

Właśnie wtedy uczestnik MBA przestaje być biernym odbiorcą wiedzy. Musi argumentować, słuchać, reagować na presję i przekonać innych do swojej racji. „Choć jestem zwolennikiem zajęć online, to jednak takich emocji nie da się odtworzyć przed komputerem” – przyznaje Cieszyński. Ekran może przekazać treść, ale znacznie trudniej oddaje napięcie związane z realnym sporem, ciszę po trudnym pytaniu czy reakcję grupy na niepopularną opinię.

Organizacji nie da się poznać z podręcznika

Jeszcze szerzej na problem patrzy prof. UEK dr hab. Piotr Buła z Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Jego zdaniem edukacja online nie jest w stanie odtworzyć wielu zjawisk, które są fundamentem funkcjonowania organizacji.

„Z książek ani online nie poznamy społecznej specyfiki organizacji, czyli tego, jak realnie działa ścieranie się centrów wpływu i centrów decyzyjnych, ani jakie praktyczne elementy wiążą się z zarządzaniem zmianą” – zauważa.

Formalna struktura firmy jest tylko jednym z elementów. Równie ważne są nieformalne relacje, autorytet, wpływ, emocje, interesy poszczególnych grup i sposób reagowania ludzi na zmianę. Tego rodzaju zjawiska najlepiej poznaje się, obserwując innych i konfrontując własne doświadczenia z ich historiami.

Według prof. Buły bez pracy w grupie trudno także nauczyć się skutecznego przywództwa. „Uczymy się szybkiego kalibrowania własnego stylu przywództwa poprzez informację zwrotną od ludzi o podobnym poziomie ambicji i doświadczeń” – wskazuje. To ważna lekcja: lider nie rozwija się w próżni. Potrzebuje ludzi, którzy powiedzą mu, jak jest odbierany.

Negocjacje, konflikty i presja

Jednym z najbardziej praktycznych wymiarów MBA jest trening sytuacji, których nie da się bezpiecznie przećwiczyć wyłącznie poprzez lekturę czy wykład online. Należą do nich negocjacje, konflikty, trudne rozmowy oraz podejmowanie decyzji pod presją.

„Bez pracy w grupie nie przejdziemy treningu negocjacji i trudnej sztuki rozwiązywania konfliktów w warunkach podwyższonej presji emocjonalnej” – mówi prof. Buła. Uczestnicy widzą, jak różne osoby dochodzą do odmiennych wniosków, jak reagują na krytykę i jak radzą sobie z niepewnością.

MBA jako szkoła przywództwa

Na znaczenie społecznego wymiaru MBA zwraca uwagę dr hab. prof. SGH Grażyna Aniszewska-Banaś, dyrektorka programu CEMBA.

„Nie da się nauczyć konfrontowania własnych przekonań z innymi w bezpiecznej przestrzeni własnego gabinetu” – podkreśla. Jej zdaniem, właśnie podczas wspólnej pracy ujawniają się cechy, których nie sposób wiarygodnie odtworzyć w formule indywidualnej nauki. „Praca w grupie, dyskusje, spory, zmęczenie po całym dniu zajęć, rozmowy przy kawie na przerwach, to tam ujawniają się schematy myślenia, kreatywność, styl przywództwa, reakcje na presję i różnorodność.”

W tym ujęciu MBA jest czymś więcej niż programem edukacyjnym. Jest doświadczeniem społecznym. Uczy nie tylko tego, jak podejmować decyzje, lecz także jak funkcjonować wśród ludzi, którzy mają inne doświadczenia, interesy i sposoby myślenia i nie są od nas zależni w strukturze organizacyjnej.

„MBA to nie tylko wiedza, to doświadczenie społeczne, które uczy pokory, odwagi i zmiany perspektywy. Żadna książka tego nie zrobi” – mówi prof. Aniszewska-Banaś.

Informacja zwrotna, której nie daje algorytm

W świecie, w którym coraz więcej procesów można zautomatyzować, szczególnie cenne stają się kompetencje związane z relacjami. Patryk Wardziński, Dyrektor Zarządzający Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów, wskazuje na znaczenie pracy warsztatowej i feedbacku.

„Żaden algorytm ani kurs wideo nie nauczy lidera brania odpowiedzialności za zespół w warunkach niepewności. To praca warsztatowa stanowi jedyny, efektywny sposób na wypracowanie odporności psychicznej i kultury bezpieczeństwa” – przekonuje.

Jego zdaniem problem jest tym większy, że w organizacjach wciąż brakuje regularnej informacji zwrotnej. „W raporcie GFKM „Rok Przywództwa 2026” diagnozujemy alarmujący brak feedbacku wewnątrz firm – tylko 16 proc. menedżerów otrzymuje go regularnie” – wskazuje. MBA może więc pełnić funkcję bezpiecznej przestrzeni do sprawdzania własnych zachowań i otrzymywania szczerej, partnerskiej informacji.

Technologia może dostarczyć wiedzę, ale spotkanie z drugim człowiekiem uczy, jak zamienić ją w decyzję, relację i przywództwo. To właśnie stanowi unikalną wartość stacjonarnych programów MBA.

Anna Rejer