W dobie „czarnych łabędzi”, „szarych nosorożców” i galopującej technologii, tradycyjny warsztat menedżera przechodzi test ognia. Gdy mapa przestaje pasować do terenu, a stabilne wskaźniki stają się wspomnieniem, pojawia się kluczowe pytanie: czy prestiżowe studia MBA faktycznie zbroją liderów do walki z niepewnością, czy jedynie oferują archiwalny wgląd w świat, który już nie istnieje? Czy edukacja menedżerska adaptuje się do realiów wojny, inflacji i cyfrowej rewolucji?

Niepewność stała się dziś podstawowym kontekstem zarządzania. Kryzysy zdrowotne, napięcia geopolityczne, presja inflacyjna czy transformacja technologiczna sprawiają, że tradycyjne modele planowania strategicznego coraz częściej zawodzą. W odpowiedzi na te zmiany programy MBA ewoluują, starając się przygotować liderów do funkcjonowania w świecie, w którym stabilność jest raczej wyjątkiem niż regułą.

Przez dekady programy MBA kojarzyły się z optymalizacją procesów w przewidywalnym otoczeniu. Dziś to podejście traci aktualność. Prof. dr hab. Piotr Buła z Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie zauważa, że skuteczność programów MBA zależy od ich zdolności do wyjścia poza klasyczne schematy.

„Tylko część programów MBA przygotowuje do zarządzania w warunkach niepewności i nie ogranicza się do stabilnego świata podręczników, tylko uczy zarządzania ryzykiem, odporności operacyjnej i decyzyjności pod presją informacji niepełnej” – podkreśla.

Podobnie ocenia sytuację dr hab. Aneta Zelek, prof. ZPSB, która wskazuje, że choć MBA rozwija myślenie strategiczne lepiej niż wiele innych form edukacji menedżerskiej, nie można przeceniać możliwości prognozowania przyszłości.

„To chyba naiwne założenie, że jesteśmy w stanie przewidzieć i przeanalizować liczne zagrożenia o charakterze czarnych łabędzi czy szarych nosorożców. Niemniej warto w programach MBA wzmocnić nurty zarządzania bazujące na myśleniu katastroficznym i kryzysowym” – zaznacza.

Oznacza to odejście od nauczania „jak optymalizować” na rzecz uczenia „jak przetrwać i adaptować się”. Współczesny lider nie jest już tylko menedżerem procesów, lecz architektem odporności organizacyjnej.

Strategiczny poligon

Jedną z najważniejszych zmian w edukacji MBA jest przejście od analizy przeszłości do symulowania przyszłości. Coraz więcej programów wykorzystuje metodę experiential learning – nauczania poprzez doświadczenie, eksperyment i analizę skutków decyzji podejmowanych w warunkach niepewności.

Patryk Wardziński z Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów opisuje współczesne MBA jako „strategiczny poligon”.

„Nie opieramy się na archiwalnych przykładach, lecz pracujemy na realnych, aktualnych wyzwaniach biznesowych, z którymi uczestnicy programu mierzą się tu i teraz” – mówi.

W praktyce oznacza to symulację kryzysów, gry strategiczne, scenariusze zakłóceń łańcuchów dostaw czy nagłych zmian regulacyjnych. Błąd popełniony w sali wykładowej staje się bezpieczną lekcją, która może zapobiec kosztownym pomyłkom w realnym biznesie.

Prof. Aneta Zelek postuluje dalszą ewolucję w tym kierunku. Jej zdaniem przyszłość edukacji menedżerskiej należy do immersyjnych symulacji zdarzeń krytycznych, stress-testów i kalibracji decyzji do zmiennych uwarunkowań. Celem jest rozwój zdolności do szybkiej adaptacji, a nie tylko znajomości teorii.

Od prognozowania do realizacji

Największa zmiana w myśleniu o zarządzaniu polega na odejściu od przekonania, że przyszłość można dokładnie zaplanować. W świecie permanentnej zmienności kluczowa staje się zdolność organizacji do przetrwania i odbudowy po wstrząsach.

Tomasz Kasprowicz, dyrektor programu EMBA w KSB, zwraca uwagę, że zarządzanie zawsze odbywało się w warunkach niepewności.

„Dobre MBA nie obiecuje odporności na kryzysy. Uczy raczej, jak działać, gdy mapa przestaje pasować do terenu” – podkreśla.

Nowe podejście wymaga rozwoju konkretnych kompetencji. Prof. Piotr Buła wskazuje na dwie szczególnie istotne:

Portfelowanie ryzyk to traktowanie ryzyka jak portfela inwestycyjnego, w którym nie eliminuje się wszystkich zagrożeń, lecz zarządza ich strukturą i równowagą.

Budowanie koalicji polega na umiejętności łączenia różnych interesów, gdy nie istnieje jedna obiektywna prawda, a decyzje są wynikiem negocjacji.

To kompetencje bardziej społeczne i strategiczne niż techniczne. W praktyce lider musi nauczyć się funkcjonować w świecie sprzecznych informacji i niepełnych danych.

Nowy czynnik ryzyka

Transformacja technologiczna jest dziś jednym z najsilniejszych motorów zmian w zarządzaniu. Rozwój sztucznej inteligencji, automatyzacji i analityki danych zmienia sposób podejmowania decyzji, ale jednocześnie wprowadza nowe ryzyka.

Piotr Malec, wykładowca MBA, ostrzega przed bezkrytycznym zaufaniem do algorytmów.

„Grupy, które bezkrytycznie korzystają z podpowiedzi systemów AI, cofają się o co najmniej sześć miesięcy, jeżeli chodzi o uwarunkowania otoczenia” – zauważa.

Problem polega na tym, że wiele modeli sztucznej inteligencji opiera się na danych historycznych, które nie uwzględniają nagłych zmian politycznych czy gospodarczych. W dynamicznym środowisku może to prowadzić do błędnych decyzji strategicznych.

Dlatego coraz więcej programów MBA wprowadza zajęcia z analizy danych, cyberbezpieczeństwa i zarządzania technologią. Celem jest nie tylko nauczenie obsługi narzędzi, lecz także rozwinięcie krytycznego myślenia wobec technologii.

Czy można przygotować się na chaos?

Nie wszyscy eksperci podzielają optymizm dotyczący możliwości przygotowania liderów na każdy kryzys. Dr hab. prof. SGH Grażyna Aniszewska-Banaś podkreśla, że pandemia pokazała granice planowania strategicznego.

„W pierwszej fazie pandemii mieliśmy do czynienia nie tyle z niepewnością, co z chaosem. Koniecznością działania bez danych, planów i prawdopodobnych scenariuszy zdarzeń” – zauważa.

Jej zdaniem programy MBA mogą rozwijać odporność psychiczną i zdolność do działania w trudnych warunkach, ale nie są w stanie przygotować menedżerów na każdy możliwy scenariusz.

Podobne stanowisko prezentuje prof. Szymon Ossowski z Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu.

„Programy studiów jak wszystko są wolniejsze niż tempo zmian na świecie” – mówi. Jednocześnie podkreśla, że MBA daje ramy i narzędzia, które pozwalają budować odporność instytucji na wielu poziomach, od finansów po cyberprzestrzeń.

Fundament sprawczości

Współczesne MBA coraz mocniej akcentują znaczenie kompetencji miękkich, odpowiedzialności społecznej i zrównoważonego rozwoju. Kryzysy ostatnich lat pokazały, że organizacje oparte wyłącznie na efektywności finansowej są bardziej podatne na wstrząsy.

Dr hab. Zdzisława Dacko-Pikiewicz, prof. Akademii WSB, wskazuje, że pandemia przyspieszyła rozwój kompetencji związanych z zarządzaniem zespołami rozproszonymi i pracą w środowisku wirtualnym. Programy MBA zaczęły kłaść większy nacisk na budowanie autorytetu lidera w świecie cyfrowym.

Z kolei Beata Krawczyk-Bryłka z Politechniki Gdańskiej zwraca uwagę na znaczenie empatii i odpowiedzialności w zarządzaniu.

„Szerokie patrzenie na strategiczne decyzje, które biorą pod uwagę dobro obecnych, ale i przyszłych pokoleń, to sposób, by zapobiegać wielu kryzysom w przyszłości” – zaznacza.

Coraz większą rolę odgrywa także psychologia organizacji. Liderzy uczą się budowania kultury bezpieczeństwa psychologicznego, która sprzyja innowacyjności i szybkiemu reagowaniu na zmiany.

Od sukcesu do odporności

Współczesne programy MBA nie oferują już obietnicy sukcesu w stabilnym świecie. Zamiast tego uczą zarządzania w rzeczywistości, w której zmiana jest normą, a kryzys może pojawić się w każdej chwili.

Maciej Schab, menedżer i wykładowca programu MBA, podsumowuje to w prosty sposób:

„Menedżerowie muszą zaakceptować fakt, że niepewność i ryzyko staje się stałym elementem zarządzania. Myślenie, jakoś to będzie, stanowi dziś realne zagrożenie dla ciągłości działalności firm”.

Edukacja MBA ewoluuje więc od nauczania „jak wygrywać” do nauczania „jak przetrwać i adaptować się”. W świecie, w którym przyszłość coraz częściej zaskakuje, to właśnie zdolność do uczenia się i zmiany staje się najważniejszą przewagą konkurencyjną lidera.

Anna Rejer